“AITO问界新M7的热销，本质上是为产品力买单，而产品力要有相应的品牌力、体系力、供应链的支撑。摆在赛力斯汽车面前的核心命题，是如何进行高品质的及时交付。”
当下，什么是摆在赛力斯汽车面前的“最高优先级”？
交付、交付、还是交付。数据显示，AITO问界全系车型10月交付12700辆，AITO问界新M7单月交付破万，创下历史新高；全尺寸旗舰车型AITO问界M9，未上市便创造了超20000辆预定的上佳成绩。
如果算一个总账：从9月12日，全新升级的AITO问界新M7系列亮相以来，上市50天累计大定已突破80000辆。AITO问界新M7的销量进入狂飙模式。摆在赛力斯汽车面前的就是如何把车高质量地送到用户手上。这件事关乎产能、供应链等多体系的联合作战，是一份全盘性的工作。
11月初，赛力斯汽车AITO问界BU召开了一个包括雷峰网在内的小型交流会，主题只有一个——赛力斯汽车如何高质量及时地保交付？值得注意的是，这也是赛力斯汽车轮值总裁、AITO问界BU总裁何利扬入职之后的一次对外公开亮相。
赛力斯汽车AITO问界BU核心管理团队
在赛力斯汽车智慧工厂里，AITO问界BU的一众高管站在新车下线的位置留下一张合影。这张合影的拍摄也是争分夺秒，因为在他们身后，新车正流水般下线。
对于他们而言，眼下的任务无他，交付8万辆的订单是所有人的最高优先级。
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“上市即交付”，一次不得不完成的许诺
“起死回生，真不容易！”在华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案董事长余承东10月6日发了一条朋友圈。
从9月12日新M7发布至今，AITO问界经历了一次柳暗花明的过程。相比于老M7今年1-8月平均不到1000辆的销量，日均2000辆的新M7可以称得上是一次奇迹。
据雷峰网了解到，在此前半个月的时间内，AITO问界新M7的订单已经达到了生产此车型工厂1/3的年产能，交付压力可想而知。
有业内戏言，新M7的热销是一场“泼天的富贵”，但问题是赛力斯汽车该如何接住？在雷峰网探访工厂时，不时有身穿蓝色工服的新员工在进行入职培训。这点得到了赛力斯汽车AITO问界BU CPO王平的证实。他表示，“我们一直在补充人手，以前是单班运行，现在是双班运行。我们做的一切都是为了交付8万的订单，我们要把这些完成，还会开发新的渠道，争取全都交付。”AITO问界面临的压力，是“上市即交付”——考验制造和交付能力、体系能力的很重要的指标。上市即交付的概念来自消费性电子品。
近年来互联网明星跨界造车，重构了传统汽车的销售模式。以往的交付模式中，新车型发布后，消费者经常需要等待几个月才能得到他们预订的车辆，这样的等待无疑会影响消费者的购车体验。因此，上市即交付表明汽车制造商有充足的生产能力和良好的供应链管理，需要厂商在生产、物流、销售等多个环节上有良好的协调和执行能力。
何利扬表示，“从机械到电子，从电子到智能，新的造车企业或者传统车企做新产品，关键是把车企管理的数字化运营、数字化生产、数字化制造进行组合，从而提高生产效率，完成高质量交付。”一旦在交付环节出现纰漏，继而引发口碑危机，那么前期的营销投入将化为泡影，AITO问界如何面对这一阶段性的大考？
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锻造“智能制造”的韧性，实现“垂直上量”
上市即交付，考验的是对于“订单潮汐”的应对能力，也就是产能是否足够有韧性。在这次的交流中，王平谈了一个“耳目一新”的概念——垂直上量，这个词相对应的是我们常知的“爬坡上量”。在他看来，汽车产业新车型发布第二个月就可以生产交付过万的车企寥寥无几——自AITO问界新M7上市以来，赛力斯汽车在第一个月里，用半个月的时间交付五千台，第二个月实现交付量翻倍，第三个月将实现继续翻倍。王平在传统车企工作多年，2022年3月加入赛力斯汽车，正好遇到AITO问界M5上市的节点，然后又参与了AITO问界M7、新M7等产品的开发和生产。王平表示，“如果没有数字化、智能化的基础和体系，就不可能完成垂直上量。”他举了两个例子。一个是生产领域的“自适应焊接系统”，可以根据板筋的厚度、材质智能调节焊接程序，调节强度、时长等来保证品质。另一个则是100%的在线车身检测，将车身的关键质量检测全部放到线上。王平认为，智能制造衍生出了两个关键词：质量数字化建设和质量数字化管理。赛力斯汽车不遗余力建设的重点，覆盖了生产环节的每个方面。
首先是，核心三电。赛力斯汽车自研自造电驱、电控、超级增程系统等关键零部件，技术研发人才近600人，在三电领域取得1000+项专利，自主主导设计的高自动化、高智能化、高集成化电机、电控产线达到全球先进水平。
其次是，合作部件联合开发。在零部件的开发过程中，赛力斯汽车拥有一支研发、质量、交付组成的近300人的铁三角团队，铁三角从零部件制造先期的策划到执行落地和供应商团队紧密合作。其中对在新车型上首次使用的四新件，赛力斯共有86个铁三角团队长期驻厂在71家关键供应商共同推进项目开发，确保质量按高标准交付。新车型在供应商的选择上采取了横链收窄的模式，核心零部件都是由华为、宁德时代、延锋、拓普、文灿、沪光等头部企业提供。横链的收窄且选择了头部的供应商，提升了质量管理的效率，降低了质量管理的沟通成本，确保了高标准、高质量要求的产品能够落地。
再比如，端云一体化。赛力斯汽车利用GPT、T5等大模型技术及深度学习、神经网络等算法，依托自研OTA、VHR、云BMS、语音对话等平台，自研数字化“中驱大脑”，并持续赋能端云一体平台，使其贯穿研、产、供、销、服务等过程，全生命周期打通网联生态“大动脉”，赋能智慧出行。
在生产环节，端云一体平台显著提升了测试效率，实现了全场景覆盖。研发测试样车达到1300+台，测试里程超过1100+万公里，测试用例高达8.3万条。整车下线后，端云一体平台可实现车辆 100%全检。通过全身“CT扫描”，对整车400多项功能和4000多个信号交互进行自动化测试，测试数据实时上传至云端，实现 “一车一体检报告”，确保每辆车100%合格。王平表示，以后去参观智慧工厂不用去车间，只需要去看三个实时更新的数字模拟车间即可；另一方面，还有数字研发。以往的产品验证需要上路实测，但是未来可以通过数字模拟的方式来进行。
从供应商零部件出厂、整车制造、整车下线检测全链条采用自动化质量控制手段，赛力斯汽车的核心是保证AITO问界每一台车高品质的交付用户。正是高标准的质量管理，让赛力斯汽车赢得了良好的口碑，在反映真实用户评价的关键指标NPS（用户净推荐值）方面，AITO问界M5车主净推荐值（NPS）高达86.4%，AITO问界M7车主净推荐值（NPS）高达80.1%，远超行业水平。
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新M7的交付，是一次「组织力」的重塑
正如云计算厂商的创立，最初是为了满足自身对存储和算力的需要，最后成为巨头押注的关键赛道，AITO问界M7面临的这一次行业大考也深刻地锻造了其自身的体系能力，不仅是新M7这一款产品，而是更加适应未来新能源汽车的行业变化，这其中包括开发、制造、营销、交付等全链条的革新。革新的经验，赋予了赛力斯汽车一种“组织力”。这种组织力，既体现为赛力斯内部的快速机动，也包含了与外部伙伴的紧密合作度。
在何利扬看来，与华为共同打造AITO问界是集团第三次创业的开始，也倒逼着集团包括AITO问界BU进行深入的组织变革。
这其中，就总结出了几条核心的原则：一是以用户为中心，进行组织的扁平化调整。二是整体的运营机制上，高管每一天的早会，会集中讨论用户的反馈、产品配置的变化，“动态地”调整每天的工作目标。三是联合业务以及联合工作组的配合更为紧密。四是以用户为中心。
目前，对于何利扬以及AITO问界BU而言只关心两个问题：多长时间下线一台车？一天交付多少车给用户？除了赛力斯内部的生产工厂，新M7的热销还带动了核心供应商的联合开发与支持，友军的加入对于问界新M7的“保交付”至关重要。在赛力斯汽车AITO问界BU COO张燎看来，即时交付主要考验三点：一个公司级的体系力；其次，是与头部的零部件企业合作，尽可能降低风险；第三，打造战略联盟，联合供应商共同开发。
在开发过程中，AITO问界BU按照产品线“端到端拉通”的思路，成立了上述提到的铁三角——产品线、供应链团队、质量团队，驻扎在工厂里，前期就确定每一个节拍是否达到既定的节奏。10月13日，余承东现身赛力斯智慧工厂，亲自监督车辆生产速度与质量。
为了新M7快速地高质量交付，华为和赛力斯汽车早有准备。华为赋能品控保质量，赛力斯汽车智能智造负责保交付，整条供应链新增投入超过10亿元。双方以这样的资金投入，来满足月交付量3万的目标，更多是一种背水一战的心态。现在赛力斯汽车的核心供应链在重庆当地建厂，在智慧工厂旁边就有做底盘的拓普等厂商。在新M7发布的时候，他们买地、盖厂，为了确保赛力斯工厂的供货稳定。据张燎透露，目前拓普等厂商的工厂已经建完，马上投入使用。这是赛力斯汽车本身所具备的号召力，更是重庆市政府将其作为“城市名片”的积极引援。面向未来发展，赛力斯汽车的主张是：战略性合作、战略性供应，平台化与体系化的组合，确保在出现海量交付或者销量波动时能进行灵活处理。
赛力斯汽车作为链主企业，针对通用件、专用件进行了全面梳理。这次梳理，有利于在重庆以AITO问界M7这一新品的爆发契机，带来供应链体系的升级改变，将对重庆本地、对汽车产业的供应链将会产生很大的拉动作用。
在交流中，何利扬对供应商与合作伙伴多次致谢。他说，“赛力斯汽车经历三次创业，每一次都有非常好的伙伴共同前行。在全国用户的关爱下，我们会走得更远，以前人家对我们是看不起，现在可能是看不懂，只要用户感受到我们合作的价值，我认为合作就是成功的。”
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一切都不是偶然
国内的舆论语境下，对于“出身”问题总是格外在意。外界对赛力斯汽车的印象还停留在比较遥远的时代，尤其是在今年上半年销量不佳之时，各种质疑合作模式的声音传来。但是，车企的“底气”不只是自主创新，也要以极高的融合度去接受“开放”。实际上，赛力斯汽车一直在重塑外界的固有印象。
回溯历史，何利扬是华为汽车早期业务的牵头人。在余承东接管车BU之前，何利扬参与了汽车产品的定义、车型等全流程，牵头敲定了华为和赛力斯汽车的合作。在何利扬的记忆中，2018年，何利扬和张兴海参观了当时落成不久的赛力斯汽车智慧工厂。
他记得张兴海讲了一句话：“我三十几年的创业，全部身家就砸在这了。”在华为任职期间，何利扬是华为西欧企业业务部部长，在欧洲工作了六年，后来还主导了早期小鹏汽车海外市场运营体系的搭建。所以，看过国内外大大小小的工厂的他表示，“当时赛力斯的工厂，就已经是世界最先进的工厂之一。”
也就是在那个时候，何利扬开始思考如何与赛力斯汽车进行跨界合作。实际上，赛力斯的主动伸手也是对华为智选车模式的一次帮扶。AITO问界的跨界成功，让更多的厂商有信心和意愿，去接受传统以外的认知。一切都不是偶然，赛力斯汽车在进步，华为也在进步，一个企业都有从小到大的过程——赛力斯汽车经历了三次创业，华为也经历了无数的历练与变化。
2023年4月6日，赛力斯汽车董事长（创始人）张兴海发了一封《坚持以软件定义汽车、坚决全心全意为用户服务》的内部信。张兴海在信中提出，随着新能源汽车的发展与普及，软件定义汽车必将是大势所趋。从这句话可以看出，张兴海仍然坚定地选择与华为的继续合作。在张兴海的眼中，坚定投入新能源赛道是需要在内部形成的一个共识。
2023年2月25日，赛力斯华为签署深化联合业务协议。基于双方在智选车业务的长期深入合作，赛力斯汽车的联合业务目标是2026年实现新能源汽车产销达到100万辆。何利扬认为，每个企业都有从小到大的过程，如何发展取决于自己，取决于合作伙伴。
如果认定未来是基于软件定义汽车，消费类电子与汽车的紧密结合，赛力斯汽车与华为的合作将会成为一个新模式。在新能源时代的后半场，不再是价格的单纯比拼，而是技术路线、产品布局、智能制造在内的综合生态。AITO问界新M7的热销，本质上是产品力，而产品力也要有相应的品牌力、体系力、供应链的支撑。
来源：雷锋网